2013-06-13 536 0
訪沃爾沃(中國)投資有限公司副總裁, 沃爾沃建筑設備(中國)有限公司董事長蔣嵐
市值只有幾十億元人民幣的吉利不惜拿出18億美元從福特手里買下了沃爾沃轎車業(yè)務，到底值還是不值?這個問題尚無答案。
在中國，人們見到沃爾沃品牌首先想到的是沃爾沃轎車而非沃爾沃集團。但是在1999年，當沃爾沃集團將其轎車業(yè)務以65億美元賣給了福特汽車之際，沃爾沃的CEO雷夫·約翰森即便被整個瑞典媒體罵做賣國賊，也義無反顧要把沃爾沃從一個B2C的企業(yè)變成B2B的企業(yè)。此后，沃爾沃集團一直專注于包括卡車、客車、建筑工程設備、船用工業(yè)用發(fā)動機和航空航天元器件等業(yè)務在內的商用運輸領域。
當時的沃爾沃集團面臨著和現在吉利同樣的質疑：到底值還是不值?
“現在的業(yè)績足以證明當時決策的正確性。”蔣嵐說，目前，沃爾沃成了歐洲最大的卡車企業(yè)，10年的時間業(yè)績翻了3倍。
而在中國，沃爾沃的希望是：以先進的技術+國際化渠道+合資公司的執(zhí)行力，來實現在中國質的突破。那么要想達到此目標，沃爾沃要針對中國做出哪些調整和改變?
壯士斷腕為專注
“當時的集團CEO雷夫·約翰森剛上任就做出這樣的決定。他認為要想做好一個企業(yè)，必須做到專注，要么專注商用車，要么專注乘用車，想兩方面兼顧十分困難。”
雖然沃爾沃集團賣掉沃爾沃轎車(乘用車)是1999年的事，但隨著吉利從福特手里購買了沃爾沃轎車業(yè)務，人們還是對此頗感興趣。當時轎車業(yè)務的銷售額占到沃爾沃集團的35%~40%。出于什么樣的戰(zhàn)略考慮要砍掉自己的一塊主流業(yè)務?
蔣嵐：最主要的問題就是沒有共享平臺。當時商用車盈利非常好，但是所有的盈利都要投入到乘用車的更新?lián)Q代上。乘用車在本質上是消費品，因此，要考慮用戶的喜好，所以，想要開發(fā)新市場的話，必須投其所好。那么每個車的設計和每一次車型的變化，都會帶來很高、很巨大的投資。
而在目前，商用車乘用車能共享的平臺幾乎沒有，發(fā)動機、傳動裝置都沒有能共享的平臺。當時，商用車的發(fā)展被乘用車投入所拖累，沒有辦法進一步壯大，同時也并沒有實現乘用車規(guī)?；陌l(fā)展。就是因為這樣的原因，當時的集團CEO雷夫·約翰森剛上任就做出這樣的決定。他認為要想做好一個企業(yè)，必須做到專注，要么專注商用車，要么專注乘用車，想兩方面兼顧十分困難。出售轎車是為了商用車的發(fā)展，賣掉轎車業(yè)務的資金用來收購了雷諾和馬克卡車。
到2011年8月底，雷夫·約翰森離任，他的職位由歐羅夫·佩森接替?；叵氘斈昀追蛐鹿偕先蔚臅r候，壯士斷腕砍掉沃爾沃汽車,并賣給福特，遭到了瑞典報紙鋪天蓋地的指責?，F在看來,經過14年的發(fā)展，證明了他當時決策的正確性。沃爾沃目前成為業(yè)務遍布全球的商業(yè)運輸領域全方位的解決方案供應商，跟當初賣掉轎車業(yè)務的決定是分不開的。
記者：沃爾沃賣掉轎車業(yè)務之后，成了一個卡車和工程機械的制造商。沃爾沃給自己的定位是“全球領先的商業(yè)運輸解決方案供應商”，這傳達了沃爾沃集團未來什么樣的戰(zhàn)略方向?
蔣嵐：目前沃爾沃集團的定位是一個以卡車業(yè)務為主、遍布整個商業(yè)運輸領域全方位的解決方案供應商。根據這樣一個集團層面的定位，戰(zhàn)略就隨之做了相應的調整。我們希望沃爾沃能夠做到全球商業(yè)運輸解決方案的領導者。商業(yè)運輸解決方案涵蓋的內容非常廣泛。不僅要關注產品，同時還要兼顧軟性產品、市場、戰(zhàn)略、全球化的定位運營相關方面。我們要實現全球化的產業(yè)結構和市場出色的盈利能力，以及卓越的運營。
中國市場再細分
“當我們衡量一個B2B工業(yè)產品的價值時，不能單純從一個車的造價，或者市場價格來衡量。要全方位地看車的整個生命周期所能帶來的價值，包括從購買使用到最后回收及后市場的整體價值。”
記者：目前沃爾沃在中國的競爭形式更嚴峻了：中國本土商用車的強勢發(fā)展;國際知名重卡企業(yè)紛紛進入中國;中國偏低端的市場需求結構……在這種形勢下沃爾沃的市場戰(zhàn)略、產品銷售策略有沒有做出調整?
蔣嵐：不錯，中國國內重卡企業(yè)的發(fā)展速度非常快,勢頭非常猛。2010年整個中國商用重型卡車市場銷售已經突破了百萬輛。2011年，雖然市場略有下滑，但是達到百萬輛應該還是可行的。
我們很高興看到國內企業(yè)的發(fā)展壯大，因為大家都在同一行業(yè)當中。但外資企業(yè)，不管是歐系還是日系，進入中國這么多年，市場占有率沒有大的飛躍，我們自己也有同樣深刻的感受。中國商用車市場是很大的一塊蛋糕，但是純進口的重卡所占的比例非常小。當然，要突破這樣的局面，是要有很多條件的,市場需求和產品供應能夠相互匹配才會更好。
對于沃爾沃來講，目前擁有的沃爾沃卡車、雷諾卡車、馬克卡車、優(yōu)迪卡車四個品牌都在中國有銷售。所以我們首先要做好細分市場。四個品牌卡車在中國有各自的定位，要能夠盡量滿足細分市場客戶的需求，并且在細分市場中，穩(wěn)固和提高市場地位。
記者：質量和價格是成正比的。市場都不否認沃爾沃卡車的優(yōu)良品質，只是覺得價格太高了。中國市場上超過60萬元的卡車銷售都有困難，一輛沃爾沃的卡車要近百萬元人民幣，沃爾沃如何解決這個難題?沃爾沃價廉物美的本土化產品如何而來呢?
蔣嵐：當我們衡量一個B2B工業(yè)產品的價值時，不能單純從一個車的造價，或者市場價格來衡量。要全方位地看車的整個生命周期所能帶來的價值，包括從購買使用到最后回收及后市場的整體價值?？ㄜ嚾嫔芷趦r值體現在車的完好率、環(huán)保性、安全性、維護費用等各方面。我們曾經提出一個概念，那就是“每一噸的運輸成本價”?？ㄜ囀沁\輸工具，要考慮每公里每噸的成本價格是怎樣的。這里面有很多的因素。
十年前，價格是最敏感的因素。但是現在價格在我們每一年的市場調研中，已經不完全排在購買決定因素的第一位了，價格的決定地位在逐年下滑。隨著燃油價格的提高和對效率的要求，更多人考慮產品所帶來的價值是多少。另外一個很重要的考慮是車輛造成的污染?，F在從國家到各級政府都會有相關運輸環(huán)保的要求，所以購買的時候不僅要考慮附加成本、運營成本，越來越多的客戶也會考慮到環(huán)保成本。
記者：沃爾沃與山東臨工的合資公司采取了雙品牌戰(zhàn)略：沃爾沃和臨工。臨工品牌仍由原管理層運營。這樣做是否是想用不同品牌來做細分市場?
蔣嵐：我們希望能夠同時打造兩個強勢品牌，一個是沃爾沃建筑設備;還有就是山東臨工(SDLG)。在2007年投資山東臨工時，這是一個出發(fā)點，也是利益點。雙品牌的戰(zhàn)略，就是要讓兩個品牌同時在市場上做到最好，在各自的領域里面做到最好，不僅僅是在國內，我們同時希望逐步推進臨工品牌在國際市場的地位。
另外，從細分市場上看，兩個品牌的定位各有側重：沃爾沃品牌是希望在全球行業(yè)競爭中做到最好、最強;山東臨工要在同類中國工程機械品牌里面做到最好、最強。
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