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坐在記者面前的中聯(lián)重科董事長詹純新淡定、坦然，完全沒有受到前一段時(shí)間市場傳聞和競爭對(duì)手言論的影響。“我相信最好的澄清方式就是靠事實(shí)，清者自清。做人是幾十年，做企業(yè)也許是上百年。”

詹純新相信，無論是做人，還是做企業(yè)，都要堅(jiān)持一件事守正。

從1992年白手起家、借款50萬、僅有7個(gè)人創(chuàng)業(yè)開始，20年的時(shí)間，中聯(lián)重科已經(jīng)發(fā)展為中國工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，2012年，公司營業(yè)收入900億，員工31000人。

讓公司“核裂變”

上世紀(jì)80年代，一場科技體制改革打破了國家科研院所的平靜，國家削減了科研院所三分之一的經(jīng)費(fèi)。一個(gè)500來人的研究院，只靠每年一百多萬元的事業(yè)費(fèi)和二三百萬元的科研轉(zhuǎn)讓費(fèi)艱難地維持著。

1992年，時(shí)任長沙建設(shè)機(jī)械研究院副院長的詹純新，第一次和老院長去北京國家計(jì)委要項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，他心情特別沉重：項(xiàng)目寥寥無幾，資金更是微不足道，靠這樣體外輸血，建機(jī)院還能維持到何時(shí)？在全國，與長沙建機(jī)院合作，由建機(jī)院提供技術(shù)支持的企業(yè)有上千家，當(dāng)時(shí)不少企業(yè)已經(jīng)發(fā)展起來了：徐州工程機(jī)械廠已成為具有相當(dāng)規(guī)模的大企業(yè)，山東一家生產(chǎn)鐮刀鋤頭的農(nóng)具廠也發(fā)展到了五、六億的銷售收入。

詹純新對(duì)老院長說：“我們回去趕緊辦公司，走科技型企業(yè)的路子，搞活經(jīng)濟(jì)。”

詹純新沒向院里要一分錢，帶領(lǐng)7名技術(shù)人員，借款50萬元，于1992年9月28日，正式創(chuàng)立了中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司。公司剛成立時(shí)，包括詹純新在內(nèi)，只有8個(gè)人、一臺(tái)舊臺(tái)鉆，一個(gè)車間角落，幾把榔頭和扳手。

就是在這樣的條件下，他們制造出了中聯(lián)的第一代產(chǎn)品HBT40混凝土輸送泵，并迅速取得了經(jīng)濟(jì)效益。1993年，公司創(chuàng)產(chǎn)值400多萬元，利稅230萬元。

然而，由于第一代砼泵產(chǎn)品不盡完善，故障較多，企業(yè)亮起了紅燈。1994年初，詹純新決定：“停產(chǎn)！不再做，不再賣，靜下心來搞第二代產(chǎn)品。” 同年7月，中聯(lián)成功研制出第二代砼泵，至年底，公司不僅賣出了45臺(tái)設(shè)備，并免費(fèi)換回前期銷出的10臺(tái)。此舉對(duì)中聯(lián)重科的品牌塑造和公司后來的發(fā)展，起到了至關(guān)重要的作用。

公司要迅速做大，就要并購。2003年，他們并購了湖南浦沅工程機(jī)械有限責(zé)任公司。當(dāng)時(shí)，浦沅有近3000名員工，而中聯(lián)僅有1000人的規(guī)模。并購一家超過自己體量的公司后，兩家公司在企業(yè)文化、規(guī)模上存在著巨大的差異，在管理上開始出現(xiàn)問題。

被并購的公司有一種弱勢(shì)心理，總部一個(gè)很普通的人到被并購的公司去就成了欽差大臣，對(duì)方對(duì)他不敢有半點(diǎn)不尊重，生怕得罪了總部，這就造成了一種隔閡，導(dǎo)致兩家公司難以融合到一起。

另外，浦沅生產(chǎn)、銷售起重機(jī)械，中聯(lián)重科此前沒有這項(xiàng)業(yè)務(wù)。不同的業(yè)務(wù)，銷售渠道不同，客戶群體也不相同，但公司的銷售職能仍然只是由一個(gè)總的營銷公司來負(fù)責(zé)，一時(shí)間出現(xiàn)了很多矛盾和問題。

詹純新意識(shí)到，由總部直接管理被并購企業(yè)的方式，從整體性、科學(xué)性、嚴(yán)密性上來說都存在問題，他決定把被并購的企業(yè)和自己原來的業(yè)務(wù)全部作專業(yè)性分工，變成了多個(gè)專業(yè)化的事業(yè)部，轉(zhuǎn)變了總部職能。

詹純新把這種公司架構(gòu)上的變革叫做“裂變”。

經(jīng)過裂變，中聯(lián)重科已經(jīng)從一家只有7個(gè)人的小廠逐步變成了一家中國工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。到2006年，中聯(lián)重科已經(jīng)有7個(gè)事業(yè)部，銷售規(guī)模達(dá)到86億元；2007年又形成了20個(gè)專業(yè)化經(jīng)營單元，銷售額超過100億元。通過實(shí)施“核裂變”戰(zhàn)略，中聯(lián)重科銷售規(guī)模達(dá)到900億元。

國際化5條鐵律

在詹純新眼里，裂變是把公司的每一個(gè)事業(yè)部都做成專業(yè)化。聚變，就是把業(yè)務(wù)相同的公司聚在一塊，圍繞著公司國際化的戰(zhàn)略來實(shí)施。“例如：國內(nèi)有一個(gè)事業(yè)部是生產(chǎn)混凝土的，國外也有一個(gè)混凝土機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)，我把它們聚在一塊，產(chǎn)生更好的市場效益，這就是聚變。”

中聯(lián)重科并沒有交太多的學(xué)費(fèi)，就找到了實(shí)現(xiàn)國際化聚變的路徑。

2001年11月，中聯(lián)重科花三十多萬英鎊，收購了英國保路捷公司。這是一家做水平定向鉆的小公司。中聯(lián)重科對(duì)這家公司的整合并不成功，現(xiàn)在這家公司已經(jīng)放棄生產(chǎn)，成為中聯(lián)重科在英國的辦事處，“不過這次收購，讓我們學(xué)會(huì)了怎樣和歐洲人合作。”詹純新坦言。

當(dāng)時(shí)，詹純新在思考，應(yīng)該站在怎樣的角度，與這家企業(yè)的員工合作共事，應(yīng)該怎樣把這家企業(yè)的發(fā)展與中聯(lián)重科的戰(zhàn)略結(jié)合在一起？他去了保路捷很多次，不停地找這家公司各層面的人交流。后來他發(fā)現(xiàn)，歐洲人的思維方式和我們不一樣。

詹純新是創(chuàng)業(yè)家出身，剛開始公司里就8個(gè)人，大家像親兄弟一樣，要干活日夜加班都行，到吃飯時(shí)，大家就一起去喝酒。但這些方式不能調(diào)動(dòng)歐洲人的積極性，他們上班時(shí)間工作，下班就回家，工作只是他們生活的一部分。中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總想著迅速形成規(guī)模，爆發(fā)式發(fā)展。歐洲的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則不是這樣考慮，他們習(xí)慣于作出規(guī)劃，然后按部就班去實(shí)施。所以，當(dāng)中國企業(yè)想大量投資，讓這家公司大發(fā)展的時(shí)候，他們只能被動(dòng)地跟著走，但被動(dòng)跟隨很容易出問題。這是中國收購國外企業(yè)時(shí)面臨的一個(gè)普遍問題。

于是，詹純新開始按照歐洲人的思路，站在他們的角度去考慮問題。思考怎么結(jié)合實(shí)際，把并購來的歐洲企業(yè)，與中國母公司的戰(zhàn)略相結(jié)合。

總結(jié)重組并購的經(jīng)驗(yàn)后，2008年，中聯(lián)重科開始了新一輪的并購，收購了意大利CIFA公司，這是一家國際排名第三的混凝土機(jī)械企業(yè)。這次收購進(jìn)入過哈佛的十大收購成功案例，在意大利獲得過總統(tǒng)獎(jiǎng)，在不同層面都獲得一致好評(píng)。