2013-05-10 567 0
坐在記者面前的中聯(lián)重科董事長詹純新淡定、坦然，完全沒有受到前一段時間市場傳聞和競爭對手言論的影響。“我相信最好的澄清方式就是靠事實，清者自清。做人是幾十年，做企業(yè)也許是上百年。”
詹純新相信，無論是做人，還是做企業(yè)，都要堅持一件事守正。
從1992年白手起家、借款50萬、僅有7個人創(chuàng)業(yè)開始，20年的時間，中聯(lián)重科已經(jīng)發(fā)展為中國工程機械行業(yè)的領導者，2012年，公司營業(yè)收入900億，員工31000人。
讓公司“核裂變”
上世紀80年代，一場科技體制改革打破了國家科研院所的平靜，國家削減了科研院所三分之一的經(jīng)費。一個500來人的研究院，只靠每年一百多萬元的事業(yè)費和二三百萬元的科研轉(zhuǎn)讓費艱難地維持著。
1992年，時任長沙建設機械研究院副院長的詹純新，第一次和老院長去北京國家計委要項目。當時，他心情特別沉重：項目寥寥無幾，資金更是微不足道，靠這樣體外輸血，建機院還能維持到何時？在全國，與長沙建機院合作，由建機院提供技術支持的企業(yè)有上千家，當時不少企業(yè)已經(jīng)發(fā)展起來了：徐州工程機械廠已成為具有相當規(guī)模的大企業(yè)，山東一家生產(chǎn)鐮刀鋤頭的農(nóng)具廠也發(fā)展到了五、六億的銷售收入。
詹純新對老院長說：“我們回去趕緊辦公司，走科技型企業(yè)的路子，搞活經(jīng)濟。”
詹純新沒向院里要一分錢，帶領7名技術人員，借款50萬元，于1992年9月28日，正式創(chuàng)立了中聯(lián)建設機械產(chǎn)業(yè)公司。公司剛成立時，包括詹純新在內(nèi)，只有8個人、一臺舊臺鉆，一個車間角落，幾把榔頭和扳手。
就是在這樣的條件下，他們制造出了中聯(lián)的第一代產(chǎn)品HBT40混凝土輸送泵，并迅速取得了經(jīng)濟效益。1993年，公司創(chuàng)產(chǎn)值400多萬元，利稅230萬元。
然而，由于第一代砼泵產(chǎn)品不盡完善，故障較多，企業(yè)亮起了紅燈。1994年初，詹純新決定：“停產(chǎn)！不再做，不再賣，靜下心來搞第二代產(chǎn)品。” 同年7月，中聯(lián)成功研制出第二代砼泵，至年底，公司不僅賣出了45臺設備，并免費換回前期銷出的10臺。此舉對中聯(lián)重科的品牌塑造和公司后來的發(fā)展，起到了至關重要的作用。
公司要迅速做大，就要并購。2003年，他們并購了湖南浦沅工程機械有限責任公司。當時，浦沅有近3000名員工，而中聯(lián)僅有1000人的規(guī)模。并購一家超過自己體量的公司后，兩家公司在企業(yè)文化、規(guī)模上存在著巨大的差異，在管理上開始出現(xiàn)問題。
被并購的公司有一種弱勢心理，總部一個很普通的人到被并購的公司去就成了欽差大臣，對方對他不敢有半點不尊重，生怕得罪了總部，這就造成了一種隔閡，導致兩家公司難以融合到一起。
另外，浦沅生產(chǎn)、銷售起重機械，中聯(lián)重科此前沒有這項業(yè)務。不同的業(yè)務，銷售渠道不同，客戶群體也不相同，但公司的銷售職能仍然只是由一個總的營銷公司來負責，一時間出現(xiàn)了很多矛盾和問題。
詹純新意識到，由總部直接管理被并購企業(yè)的方式，從整體性、科學性、嚴密性上來說都存在問題，他決定把被并購的企業(yè)和自己原來的業(yè)務全部作專業(yè)性分工，變成了多個專業(yè)化的事業(yè)部，轉(zhuǎn)變了總部職能。
詹純新把這種公司架構(gòu)上的變革叫做“裂變”。
經(jīng)過裂變，中聯(lián)重科已經(jīng)從一家只有7個人的小廠逐步變成了一家中國工程機械行業(yè)的領導者。到2006年，中聯(lián)重科已經(jīng)有7個事業(yè)部，銷售規(guī)模達到86億元；2007年又形成了20個專業(yè)化經(jīng)營單元，銷售額超過100億元。通過實施“核裂變”戰(zhàn)略，中聯(lián)重科銷售規(guī)模達到900億元。
國際化5條鐵律
在詹純新眼里，裂變是把公司的每一個事業(yè)部都做成專業(yè)化。聚變，就是把業(yè)務相同的公司聚在一塊，圍繞著公司國際化的戰(zhàn)略來實施。“例如：國內(nèi)有一個事業(yè)部是生產(chǎn)混凝土的，國外也有一個混凝土機械生產(chǎn)企業(yè)，我把它們聚在一塊，產(chǎn)生更好的市場效益，這就是聚變。”
中聯(lián)重科并沒有交太多的學費，就找到了實現(xiàn)國際化聚變的路徑。
2001年11月，中聯(lián)重科花三十多萬英鎊，收購了英國保路捷公司。這是一家做水平定向鉆的小公司。中聯(lián)重科對這家公司的整合并不成功，現(xiàn)在這家公司已經(jīng)放棄生產(chǎn)，成為中聯(lián)重科在英國的辦事處，“不過這次收購，讓我們學會了怎樣和歐洲人合作。”詹純新坦言。
當時，詹純新在思考，應該站在怎樣的角度，與這家企業(yè)的員工合作共事，應該怎樣把這家企業(yè)的發(fā)展與中聯(lián)重科的戰(zhàn)略結(jié)合在一起？他去了保路捷很多次，不停地找這家公司各層面的人交流。后來他發(fā)現(xiàn)，歐洲人的思維方式和我們不一樣。
詹純新是創(chuàng)業(yè)家出身，剛開始公司里就8個人，大家像親兄弟一樣，要干活日夜加班都行，到吃飯時，大家就一起去喝酒。但這些方式不能調(diào)動歐洲人的積極性，他們上班時間工作，下班就回家，工作只是他們生活的一部分。中國的企業(yè)領導者總想著迅速形成規(guī)模，爆發(fā)式發(fā)展。歐洲的企業(yè)領導者則不是這樣考慮，他們習慣于作出規(guī)劃，然后按部就班去實施。所以，當中國企業(yè)想大量投資，讓這家公司大發(fā)展的時候，他們只能被動地跟著走，但被動跟隨很容易出問題。這是中國收購國外企業(yè)時面臨的一個普遍問題。
于是，詹純新開始按照歐洲人的思路，站在他們的角度去考慮問題。思考怎么結(jié)合實際，把并購來的歐洲企業(yè)，與中國母公司的戰(zhàn)略相結(jié)合。
總結(jié)重組并購的經(jīng)驗后，2008年，中聯(lián)重科開始了新一輪的并購，收購了意大利CIFA公司，這是一家國際排名第三的混凝土機械企業(yè)。這次收購進入過哈佛的十大收購成功案例，在意大利獲得過總統(tǒng)獎，在不同層面都獲得一致好評。
Hot News
成功提示
錯誤提示
警告提示
評論 （0）