2013-07-25 567 0
知人善任，鋒芒初露的指揮長
2000年，剛剛畢業(yè)的張立志走進(jìn)了電氣化一處三段的大門，恰逢哈大電氣化鐵路建設(shè)的關(guān)鍵時期，懂技術(shù)會英語的他成為了德國技術(shù)督導(dǎo)的技術(shù)翻譯，在日后回憶里，張立志坦言這段經(jīng)歷讓自己有了一個高起點的從業(yè)開端，國外的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，是事業(yè)的鋪墊更是激勵，這對于他在工程管理上不斷汲取和借鑒有著潛移默化的影響。善學(xué)的張立志很快脫穎而出，兩年后就擔(dān)任了三段的總工程師，成為最年輕的基層段管理者。
2004年初，剛剛27歲的張立志擔(dān)任了渝懷工程常務(wù)副經(jīng)理，負(fù)責(zé)施工的總體安排，這是他第一次獨立擔(dān)任工程項目的指揮長。在工程的前期準(zhǔn)備階段，張立志先是把段上職工的花名冊摸了個遍，又走訪和請教了老領(lǐng)導(dǎo)和老職工，選定了物資、技術(shù)、安質(zhì)等關(guān)鍵部門的人選，為工程的順暢開展打下了基礎(chǔ)，也初步確立了團(tuán)隊化的項目框架管理模式。
初為指揮長的張立志做的最多的兩件事就是下沉和浸泡，他深入到每個生產(chǎn)組織部門中間，一個部門一個部門地泡時間，和各部門的主管反復(fù)商討、溝通，提出自己的見解，也聽取他們的意見，不斷理順管理上的難點，并逐步建立起工程管理的體制，他在工程中對安全質(zhì)量實行了“問題上報—問題匯總—問題下達(dá)”的“問題庫”管理方式，隨后又推行了“定項目、定人員、定時間、定責(zé)任、定考核”的“五定”管理，與安全問題庫形成了循環(huán)和互動，實現(xiàn)了有序可控。明晰的管理帶來了實在的成效，因為在“安全、質(zhì)量、進(jìn)度和運行成本”四大要素上做足、做好、做深功夫，工程的安全質(zhì)量和效益不斷提升，渝懷工程榮獲了鐵道部的優(yōu)質(zhì)工程，而張立志也在其間逐漸完善了自己對工程項目運作的思考和掌控。
謙懷機敏、知人善任成為張立志在下屬心中不變的定格，一位長期追隨他的員工表示，盡管也有其他工程向自己伸出了橄欖枝，也不愿輕言離開，因為跟著張總干工程有說不出的信賴和默契。
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