2013-07-04 562 0
在采訪徐工集團信息化管理部部長張啟亮之前，我深感好奇，在一個年收益達上百億元的大型工程機械企業(yè)里從事信息化工作，應(yīng)該承擔(dān)著怎樣的重任？
正是這樣一位剛剛30出頭的年輕人，在短短10年的時間里，讓徐工集團的信息化實現(xiàn)從無到有，并通過信息化建設(shè)讓企業(yè)取得了豐厚的回報。
從2001年大學(xué)畢業(yè)至今，張啟亮陪伴徐工集團走過了十余年的信息化歷程。談起對信息化工作的最深感受時，張啟亮的回答是：CIO要多站在CEO的角度看待問題，CIO要有一顆CEO的心。在這十余年的跋涉中，張啟亮一直操著CEO的心來為徐工集團的信息化搭戲臺。
高壓式成長
走進車間，操作車床，車削拼點焊……一道道工序，一項項工作，我都細細地體會，認真去感受，一點一滴累積自己的業(yè)務(wù)分，使自己從青澀走向成熟。
記者：2001年從濟南陸軍學(xué)院畢業(yè)后，您進入徐州重型機械有限公司計算機研究所工作，這一時期徐重的信息化建設(shè)情況如何？
張啟亮：初到重型時，公司的信息化建設(shè)基礎(chǔ)還比較薄弱，基本處于起步階段，在研發(fā)層面，首次開始PRO/E在產(chǎn)品三維設(shè)計方面的應(yīng)用；在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)層面，公司內(nèi)部還沒有局域網(wǎng)，也沒有公司網(wǎng)站；在管理層面，剛剛完成OracleERP項目的立項工作。當(dāng)時的信息化人員工作相對單一，主要就是負責(zé)電腦維護和系統(tǒng)開發(fā)兩項工作。
記者：在徐重工作期間，最初您主要負責(zé)哪些工作？
張啟亮：我到部門后，先從基本的電腦維護做起，每天出入于各個業(yè)務(wù)部門，和每一個部門的人員溝通和交流，很快對公司的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式有了一個全局性的了解。同時，我著手建設(shè)公司的局域網(wǎng)和內(nèi)部網(wǎng)站。由于比較年輕，接受新事物比較快，工作一段時間后，我很快被選入Oracle ERP項目組，參與項目準(zhǔn)備工作。
記者：后來您為什么申請去業(yè)務(wù)部門？
張啟亮：在參與項目前期調(diào)研的日子里，由于從來沒有在業(yè)務(wù)部門實習(xí)的經(jīng)歷，梳理業(yè)務(wù)流程時我感覺困難重重，推進工作非常的吃力，很難與業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗體會形成共鳴。同時，業(yè)務(wù)人員也僅僅是對自己所從事的那一部分業(yè)務(wù)熟悉，跨崗位、跨部門業(yè)務(wù)他們也說不清楚，信息化人員僅通過與業(yè)務(wù)人員溝通，無法站到信息化項目所要求的高度。隨著工作的展開，我越來越認識到，信息化人員缺乏業(yè)務(wù)知識，將做不出企業(yè)真正需要的信息系統(tǒng)，企業(yè)需要既懂信息化又熟悉業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才。經(jīng)過一番考慮后，我主動向領(lǐng)導(dǎo)請纓到業(yè)務(wù)部門去。
記者：2002年您負責(zé)實施ERP項目，從采購管理、庫存管理、生產(chǎn)計劃、車間管理、成本管理到上線后ERP系統(tǒng)的深化和完善，在此期間您遇到過哪些困難？
張啟亮：由于是第一次實施大型信息化項目，在徐重實施ORACLEERP時，遇到了很多的困難：一是領(lǐng)導(dǎo)的支持力度方面，當(dāng)時很多人還沒有信息化的意識，公司領(lǐng)導(dǎo)對信息化建設(shè)的關(guān)注不夠；二是人員觀念的轉(zhuǎn)變方面，公司很多老員工都已經(jīng)習(xí)慣于原來的工作模式，突然如此大力度的改變，他們很不適應(yīng)，存在抵觸情緒，項目推進困難；三是流程梳理方面，傳統(tǒng)工作方式的業(yè)務(wù)流程與信息化條件下的業(yè)務(wù)流程有很大差距，需要下大力氣去重新梳理；四是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)方面，以前廣泛采用的是手工記賬的工作方式，即使部分采用電腦記錄，也是員工根據(jù)工作需要自制的數(shù)據(jù)表格，沒有統(tǒng)一規(guī)范，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、校對工作量巨大；五是信息化人才方面，在當(dāng)時的條件下，信息化人員匱乏，項目推進過程中基本都是一個人負責(zé)多個模塊，業(yè)務(wù)部門也很難找出有一定信息化基礎(chǔ)的人員作為關(guān)鍵用戶。
記者：您是如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的？
張啟亮：項目在艱難中前行，用了近兩年的時間才完成了項目的實施，又用了兩年的時間進行優(yōu)化和運維，才使系統(tǒng)得以穩(wěn)定下來。
在項目推進過程中，我首先做通了領(lǐng)導(dǎo)的思想工作，得到了領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。另外，在整個項目的推進過程中我穿插了大量的培訓(xùn)，逐步培養(yǎng)并發(fā)現(xiàn)信息化人才，為他們灌輸理念，轉(zhuǎn)變思想。
在項目執(zhí)行過程中，主要是注重過程管理，突破各個模塊，讓業(yè)務(wù)人員嘗到信息化的甜頭，調(diào)動其工作的積極性。
吹響徐工信息化建設(shè)的號角
“徐重的工作經(jīng)歷是我工作生涯中的一筆寶貴財富，項目管理的艱辛至今仍歷歷在目。”
記者：2008年7月，徐工集團成立信息化管理部，您由于經(jīng)驗豐富和工作出色而被調(diào)到了徐工集團擔(dān)任ERP運維主管，當(dāng)時的信息化建設(shè)面臨著哪些問題？
張啟亮：2008年之前，徐工集團的信息化建設(shè)主要以各分子公司為主體，徐工重型、徐工科技等單位是其中的佼佼者。由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，分、子公司各自為政，信息化孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。各分、子公司就像散落各地的一顆顆閃亮的珍珠，這些珍珠缺乏信息化這根主線的串聯(lián)，不能發(fā)揮合力，還沒能成為漂亮的項鏈。當(dāng)時集團層面正在醞釀企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的設(shè)想，公司王民董事長高瞻遠矚，決定以信息化為先鋒，推動公司改革的步伐，并對信息化給予了很高的期望。在王民董事長的支持下，集團成立了信息化管理部，統(tǒng)一負責(zé)徐工集團各單位中長期信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施，整體推進集團各層面的信息化進程，這吹響了徐工集團信息化建設(shè)加速奔跑的號角。
記者：2009年正式啟動的徐工集團信息化整體提升工程被譽為行業(yè)“燈塔”，這一工程具體是如何實施的？
張啟亮：信息化整體提升工程項目是徐工集團為實現(xiàn)從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營型轉(zhuǎn)變、支持徐工集團快速發(fā)展而啟動的一項信息化管理創(chuàng)新工程。
項目自2009年1月開始實施，先后建成7大系統(tǒng)16個模塊，整理物料、BOM、工藝路線數(shù)據(jù)共計220萬條，提煉管理DNA339個，開發(fā)程序1086項，覆蓋14家單位，項目規(guī)模巨大、涉及面廣、系統(tǒng)復(fù)雜度高，在實施范圍、深度、周期等方面都創(chuàng)造了制造業(yè)信息化建設(shè)的新標(biāo)桿。
徐工集團通過實施信息化整體提升工程項目，實現(xiàn)覆蓋徐工機械所有上市公司的研產(chǎn)供銷服和財務(wù)一體化管控，成為世界工程機械行業(yè)第一家打通全價值鏈、信息化延伸到車間工段的集團級信息化管理平臺。
記者：2010年，徐工集團在4個月的時間內(nèi)3家公司同時上線15個模塊，創(chuàng)造了ERP系統(tǒng)實施奇跡。傳統(tǒng)的信息化推進工作方法是同行企業(yè)一個項目接著一個項目上，而徐工集團是讓信息化的項目同時上，使得所有的子公司短時間內(nèi)達到信息化建設(shè)同步，采用這種方法的原因是什么？
張啟亮：2010年，徐工集團正處于發(fā)展的快車道，營業(yè)收入每年以百億規(guī)模遞增。徐工集團分、子公司眾多，各單位信息化建設(shè)水平參差不齊，公司的管理水平已逐漸跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，迫切需要統(tǒng)一的信息化平臺作為支撐。集團希望借助信息化手段，實現(xiàn)徐工集團整體提升，快速拉平管理水平。如果按照傳統(tǒng)信息化推進方式，一家一家地實施，勢必會持續(xù)較長時間，公司的發(fā)展戰(zhàn)略不允許。另外，也不利于各單位管理水平的整體提升。
公司通過對各主機制造企業(yè)進行研究后，對重點核心業(yè)務(wù)流程進行了梳理、優(yōu)化和固化，經(jīng)過多輪的討論和沉淀，最終形成了徐工集團的管理DNA。徐工集團以提煉完成的339個管理DNA和統(tǒng)一的項目實施方法論為基礎(chǔ)，大刀闊斧地推進信息化建設(shè)，2010年用4個月時間3家公司同時上線15個模塊，2011年用10個月時間同步上線7家單位，打造完成徐工集團上市公司全價值鏈統(tǒng)一管控平臺，創(chuàng)造了業(yè)界奇跡。
值得一提的是，除了正確的方法外，徐工信息化的成功也離不開公司領(lǐng)導(dǎo)的全力支持、企業(yè)踏實上進的執(zhí)行力文化、項目組全體成員的無私奉獻和合作伙伴的通力配合，這些構(gòu)成了獨具徐工特色的項目文化。
CIO要有一顆CEO的心
CIO一定要處理好與CEO的關(guān)系，在信息化認知方面要保持高度一致，必要時要通過思想傳遞影響CEO，同時，CIO也要多站在CEO的角度看待問題，CIO要有一顆CEO的心！
記者：徐工集團未來有哪些發(fā)展戰(zhàn)略？
張啟亮：全球化和產(chǎn)品智能化是徐工集團未來發(fā)展的兩大重要戰(zhàn)略，信息化是實現(xiàn)這兩大戰(zhàn)略的重要切入點。
記者：信息化如何推進這些戰(zhàn)略落地？
張啟亮：在全球化戰(zhàn)略方面，將借助信息化手段，建立健全海外信息化平臺，打通徐工總部與海外公司、工廠和研發(fā)中心的信息鏈路，將徐工成熟的研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷服務(wù)模式快速復(fù)制和延伸到海外，實現(xiàn)本地化運營、全球化管控。
在產(chǎn)品智能化戰(zhàn)略方面，徐工集團將以兩化融合為突破口，大力發(fā)展傳感技術(shù)、控制器技術(shù)、總線通信技術(shù)、無線通信技術(shù)等信息技術(shù)來提高產(chǎn)品的智能化水平，實現(xiàn)產(chǎn)品控制系統(tǒng)、總體架構(gòu)自主設(shè)計、自主研發(fā)，提升產(chǎn)品自控智能化水平，提高設(shè)備數(shù)字控制能力，提高徐工高端產(chǎn)品在國際市場上的核心競爭力。
記者：徐工集團信息化建設(shè)取得成功的原因有哪些？
張啟亮：徐工集團信息化建設(shè)的成功因素主要有以下六點：一是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)的共識和大力支持；二是完善的信息化系統(tǒng)實施和運維組織架構(gòu)；三是打造了一支既精通業(yè)務(wù)又熟悉信息化的復(fù)合型人才隊伍；四是嚴(yán)格的企業(yè)管理、優(yōu)良的企業(yè)文化和高效的執(zhí)行力；五是對企業(yè)業(yè)務(wù)的深刻理解；六是擁有一支具有強烈的責(zé)任心、豐富的項目實施經(jīng)驗和高超的項目駕馭能力的合作團隊。這些都是實現(xiàn)企業(yè)信息化建設(shè)成功的必要條件。
記者：作為一名優(yōu)秀的CIO，您能否結(jié)合多年的實踐談?wù)?，在企業(yè)的IT建設(shè)中，CIO承擔(dān)著什么樣的角色？
張啟亮：CIO是信息化建設(shè)的倡導(dǎo)者，是企業(yè)信息化戰(zhàn)略的制定者，是重大信息化項目實施的組織者，是信息系統(tǒng)正?？煽窟\行的保障者，因此，在企業(yè)信息化建設(shè)中，對CIO的方向前瞻性、企業(yè)戰(zhàn)略把控能力、向上向下的溝通協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險管理能力、資源調(diào)配能力、業(yè)務(wù)精湛程度等方面有著很高的要求，CIO可以重點從這幾個方面有針對性地增強自己的能力。
記者：徐工集團未來有哪些發(fā)展戰(zhàn)略？
張啟亮：全球化和產(chǎn)品智能化是徐工集團未來發(fā)展的兩大重要戰(zhàn)略，信息化是實現(xiàn)這兩大戰(zhàn)略的重要切入點。
記者：信息化如何推進這些戰(zhàn)略落地？
張啟亮：在全球化戰(zhàn)略方面，將借助信息化手段，建立健全海外信息化平臺，打通徐工總部與海外公司、工廠和研發(fā)中心的信息鏈路，將徐工成熟的研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷服務(wù)模式快速復(fù)制和延伸到海外，實現(xiàn)本地化運營、全球化管控。
在產(chǎn)品智能化戰(zhàn)略方面，徐工集團將以兩化融合為突破口，大力發(fā)展傳感技術(shù)、控制器技術(shù)、總線通信技術(shù)、無線通信技術(shù)等信息技術(shù)來提高產(chǎn)品的智能化水平，實現(xiàn)產(chǎn)品控制系統(tǒng)、總體架構(gòu)自主設(shè)計、自主研發(fā)，提升產(chǎn)品自控智能化水平，提高設(shè)備數(shù)字控制能力，提高徐工高端產(chǎn)品在國際市場上的核心競爭力。
記者：徐工集團信息化建設(shè)取得成功的原因有哪些？
張啟亮：徐工集團信息化建設(shè)的成功因素主要有以下六點：一是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)的共識和大力支持；二是完善的信息化系統(tǒng)實施和運維組織架構(gòu)；三是打造了一支既精通業(yè)務(wù)又熟悉信息化的復(fù)合型人才隊伍；四是嚴(yán)格的企業(yè)管理、優(yōu)良的企業(yè)文化和高效的執(zhí)行力；五是對企業(yè)業(yè)務(wù)的深刻理解；六是擁有一支具有強烈的責(zé)任心、豐富的項目實施經(jīng)驗和高超的項目駕馭能力的合作團隊。這些都是實現(xiàn)企業(yè)信息化建設(shè)成功的必要條件。
記者：作為一名優(yōu)秀的CIO，您能否結(jié)合多年的實踐談?wù)劊谄髽I(yè)的IT建設(shè)中，CIO承擔(dān)著什么樣的角色？
張啟亮：CIO是信息化建設(shè)的倡導(dǎo)者，是企業(yè)信息化戰(zhàn)略的制定者，是重大信息化項目實施的組織者，是信息系統(tǒng)正常可靠運行的保障者，因此，在企業(yè)信息化建設(shè)中，對CIO的方向前瞻性、企業(yè)戰(zhàn)略把控能力、向上向下的溝通協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險管理能力、資源調(diào)配能力、業(yè)務(wù)精湛程度等方面有著很高的要求，CIO可以重點從這幾個方面有針對性地增強自己的能力。
徐工集團的信息化創(chuàng)新
大力發(fā)展電子商務(wù)平臺。2012年通過呼叫中心和電子商務(wù)平臺促成銷售20億元，用信息化手段試水“鼠標(biāo)+工程機械”創(chuàng)新營銷新藍海，在中國工程機械領(lǐng)域率先創(chuàng)造新的市場增長點。
加快物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用。2010年徐工集團設(shè)立了國內(nèi)首家工程機械物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用研發(fā)中心，開展基于移動通信技術(shù)的相關(guān)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用研究，在車輛位置監(jiān)控、車輛工作性能檢測、健康狀態(tài)評估、故障診斷與預(yù)警、遠程維護、主動服務(wù)等方面取得重大突破。
2012年，徐工集團推出新一代物聯(lián)網(wǎng)智能信息服務(wù)平臺，重點發(fā)展高度傳感器、故障模型、專家系統(tǒng)和多技術(shù)融合等新技術(shù)。徐工集團積極發(fā)展和壯大江蘇的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，對我國工程機械產(chǎn)業(yè)具有強大的帶動作用。
發(fā)展移動應(yīng)用平臺。在營銷服務(wù)方面，上線移動CRM系統(tǒng)，構(gòu)筑手機移動平臺，從受理、派工、響應(yīng)、到位、發(fā)件、完工直到回訪的整個服務(wù)過程，都通過手機移動平臺完成，有效地改善了客戶售前、售中、售后的過程管理，為客戶提供更加全面、主動、及時、有效的服務(wù)；2012年上線的全球協(xié)同管理平臺支持手機等移動設(shè)備的接入，實現(xiàn)隨時隨地移動辦公。
大力發(fā)展集采信息化平臺。2011年7月，建設(shè)完成工程機械行業(yè)首家集采信息化平臺，并成立了獨立的物資供應(yīng)公司。各分子公司的年度、月度計劃，批次計劃，送貨計劃與供應(yīng)商、外協(xié)單位實現(xiàn)了全面集成，并通過物流管理系統(tǒng)的延伸，實現(xiàn)了與供應(yīng)商的協(xié)同運作。
記者手記
身為一名IT人員，張啟亮卻一直非常注重學(xué)習(xí)經(jīng)營管理方面的知識。“CIO要有一顆CEO的心！”這是張啟亮很早就形成的認識。
在徐州重型機械有限公司計算機研究所工作期間，張啟亮就開始關(guān)注管理。“我意識到了自己項目管理知識方面的不足，從此以后各類項目管理和企業(yè)管理方面的書籍?dāng)[上了我的案頭，我從中也汲取了大量的養(yǎng)分。”張啟亮結(jié)合項目管理實踐和企業(yè)實情，不斷地總結(jié)提煉，逐漸形成了一套自己成熟的項目管理體系。
操著CEO的心，做著CIO的事。張啟亮認為CIO要想做好企業(yè)的信息化工作，就要有CEO的胸懷和眼光，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來看待信息化。
張啟亮簡介
現(xiàn)任徐工集團信息化管理部部長。具有十余年大型企業(yè)IT規(guī)劃和部署實施經(jīng)驗，對信息化在企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、服務(wù)、財務(wù)等領(lǐng)域的應(yīng)用有獨到見解。榮獲“2012年度中國優(yōu)秀CIO”等榮譽稱號。
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