2013-10-16 697 0
也許是和鐵路打了半輩子交道，和其他央企掌門人不同的是，中國南車股份有限公司董事長鄭昌泓除了待人親切外，言語中總透著一股子西北人特有的實(shí)誠，講到高興的地方，他會下意識地扶一下眼鏡，音調(diào)也會微微提高。
就是這樣一個(gè)人，帶領(lǐng)著中國南車創(chuàng)造了高速列車的眾多第一，并躋身世界軌道交通裝備“三強(qiáng)”。中國南車以獨(dú)特的創(chuàng)新之路，成為領(lǐng)跑高鐵時(shí)代的裝備制造企業(yè)。目前，動車組、機(jī)車、城軌地鐵、客車、貨車等產(chǎn)品形成了完整的譜系化產(chǎn)品，其性能指標(biāo)達(dá)到世界一流水平。
“和鐵路打了半輩子交道，我就是要讓中國南車，成為一個(gè)高品質(zhì)的象征，讓人們聽到中國南車就放心、安心。”鄭昌泓說。
“奇跡都是‘拼了命’創(chuàng)造出的”
坐在筆者面前的鄭昌泓表情沉穩(wěn)且謙和，笑容親切卻也不失威嚴(yán)，因?yàn)閯倓傊鞒终匍_了一個(gè)內(nèi)部會議，匆匆趕來的他額頭還泛著一絲細(xì)汗。
鄭昌泓是個(gè)造火車的人，說起高鐵，他的話語中總是會透露著一絲自豪。“過去我們是跟著老外學(xué)，現(xiàn)在我們做的不比他們差，而且我們的高速列車非常舒適、平穩(wěn)，甚至比外國的列車還準(zhǔn)時(shí)。”他說。
作為一家中國高速列車生產(chǎn)企業(yè)的“領(lǐng)軍人”，鄭昌泓永遠(yuǎn)記得，第一次乘坐歐洲之星時(shí)，內(nèi)心那種不可思議的感覺。前后僅6年，中國高鐵就實(shí)現(xiàn)了世界運(yùn)營最高速度的飛躍。數(shù)據(jù)顯示，到2012年底，我國高鐵運(yùn)營里程達(dá)到9356公里，居世界第一位。高速鐵路也與載人航天、探月工程、載人深潛、超級計(jì)算機(jī)并列為我國創(chuàng)新型國家建設(shè)的重大成果。
“創(chuàng)造奇跡永遠(yuǎn)沒有捷徑，就是全體南車人沒日沒夜廢寢忘食干出來的。”談起南車的創(chuàng)新之路，鄭昌泓沒有濃墨重彩的渲染，而是思考良久道出了這句樸實(shí)的話。
他回憶起了這樣一個(gè)片段：面對南車突飛猛進(jìn)的技術(shù)研發(fā)速度，日本川崎重工的會長來青島參觀后提出相同的困惑：“你們從引進(jìn)技術(shù)到完全自主研發(fā)最起碼要花10年的時(shí)間，而現(xiàn)在完成這個(gè)進(jìn)程只花了不到5年時(shí)間，究竟是為什么？”他當(dāng)時(shí)回答很簡單，“我們沒有少花時(shí)間，更沒什么過人的聰明才智，其實(shí)就是‘一天當(dāng)兩天用’比別人多留些汗水罷了。”
鄭昌泓透露，中國南車很早確定了兩條腿走路的策略，一條腿引進(jìn)消化吸收，另一條腿就是“自主創(chuàng)新”。一開始，南車通過引進(jìn)技術(shù)，將外方的技術(shù)、生產(chǎn)過程等充分吸收并固化下來，然而真正核心的技術(shù)比如源代碼之類，是花錢也買不來的。
正因?yàn)槿绱?，在充分吸收國外先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，南車科研團(tuán)隊(duì)也開始進(jìn)行自主研發(fā)，在鄭昌泓的記憶中，在那以后，連續(xù)五六年的時(shí)間里，南車的科研人員和管理干部幾乎每天晚上都在加班，沒有周末休息，甚至連春節(jié)都只放一天甚至半天假。在線上工作的售后人員有的甚至五六年都沒有回過家。
“高鐵技術(shù)涉及到國家產(chǎn)業(yè)安全，對于南車而言，核心的技術(shù)必須要突破，否則你的企業(yè)想要真正具有競爭力都是空談。”鄭昌泓說，令人慶幸的是，南車人的努力沒有白費(fèi)，目前中國南車的產(chǎn)品及技術(shù)達(dá)到了國際先進(jìn)水平，綜合實(shí)力正在從“國內(nèi)領(lǐng)先”向“國際領(lǐng)先”邁進(jìn)。“特別是我們南車制造的300公里的列車，是完全自主的，國內(nèi)配套率達(dá)到90%以上。”鄭昌泓驕傲地說。
除了辛苦的付出，中國南車的自主創(chuàng)新還具有“開放”的特點(diǎn)，鄭昌泓將其概括為“有效整合內(nèi)外部資源，實(shí)施協(xié)同創(chuàng)新。”據(jù)他介紹，南車在創(chuàng)新的過程中，聯(lián)合清華、北航等國內(nèi)知名高校，還有科學(xué)院、工程院的院士和專家，調(diào)動優(yōu)質(zhì)資源來共同進(jìn)行研發(fā)。“正是因?yàn)殚_放，所以研發(fā)、創(chuàng)新速度很快。”鄭昌泓說，他指指手邊的模型，“CRH 380A型動車組的誕生就具有代表性，以南車為主體，聯(lián)合了50余家企業(yè)、30余家科研院所與高校共同研制，60多名院士、500多名教授、近萬名企業(yè)研發(fā)人員參與該項(xiàng)目。”
不僅如此，為了確保創(chuàng)新成果加速產(chǎn)業(yè)化，中國南車每年在科技上的投入是巨大的。鄭昌泓列舉了一組數(shù)字：2007年，中國南車的企業(yè)科技投入為13.4億元，2012年，這一數(shù)字已經(jīng)攀升至47億元。5年間，南車?yán)塾?jì)投入科技創(chuàng)新資金近200億元，年增長率在40%左右。這樣的投入，在鄭昌泓看來是值得的。
向豐田學(xué)習(xí)“精益管理”
虛心借鑒和學(xué)習(xí)讓南車突破了一個(gè)又一個(gè)的技術(shù)瓶頸，同時(shí)也讓中國南車在國企管理創(chuàng)新的改革過程中順利“突圍”。
“比起蓋現(xiàn)代化的車間、壯觀的辦公大樓，南車向現(xiàn)代化的企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，最難改變的就是人的觀念，這場仗一定要打得漂亮。”談到企業(yè)的管理創(chuàng)新，鄭昌泓這樣表示。
時(shí)間倒回至2008年6月，當(dāng)時(shí)正值中國南車上市前夕，同時(shí)也是中國鐵路基礎(chǔ)建設(shè)開展得如火如荼的時(shí)期。鄭昌泓回憶稱，“我們面前既有很好的發(fā)展機(jī)遇，又有很現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營壓力，班子成員都在集中思考公司下一步的發(fā)展問題。”
“建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進(jìn)行管理變革，抓住市場機(jī)遇必須依靠高品質(zhì)的產(chǎn)品，為股東創(chuàng)造價(jià)值必須重視成本和效益，在這三者的結(jié)合帶，我們發(fā)現(xiàn)了‘精益管理’”鄭昌泓說。精益管理最早由日本豐田公司提出，后來在日本企業(yè)鋪開，又逐漸推廣到了全球。“精”表示的是精良、精確、精美；“益”表示的是利益、效益。這個(gè)“益”要靠“精”來保證來實(shí)現(xiàn)。精益管理包括精益品質(zhì)管理，它有一個(gè)三不原則，就是不制造不良、不接收不良、不傳遞不良。精益品質(zhì)體系是強(qiáng)調(diào)人、物、標(biāo)準(zhǔn)融合的體系。
“我們對精益管理進(jìn)行了非常細(xì)致的研究，認(rèn)為中國的企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際來運(yùn)用它是非常有益的。作為一個(gè)現(xiàn)代化、和國際接軌的企業(yè)，中國南車要想打造出優(yōu)秀的、高品質(zhì)的產(chǎn)品，就需要推行精益管理。”鄭昌泓說。
2008年6月之后，中國南車開始試點(diǎn)精益管理，后來逐步推開。
任何一項(xiàng)改革都不可能一帆風(fēng)順，即使是一家市值接近600億元央企的“掌門人”，也面臨著自上而下的巨大阻力。“改變傳統(tǒng)的管理方式和操作方法是個(gè)痛苦的過程。”回憶起當(dāng)初的變革過程，鄭昌泓坦言。他說，“剛開始大家不理解，既然已經(jīng)有了成型的規(guī)章制度，為什么還要實(shí)行這種管理？但是，在真正推行這種管理方式后，員工嚴(yán)格進(jìn)行節(jié)拍化的生產(chǎn)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量不合格率降低了，而且員工也切身感覺到他們的生產(chǎn)環(huán)境改變了、勞動強(qiáng)度降低了、生產(chǎn)效率提高了，連工資收入也增加了，員工的加班加點(diǎn)也少了，有時(shí)間休息調(diào)整。所以現(xiàn)代化的管理手段和方法對企業(yè)、對員工都有益。”體會到改革的好處，改革的動力自然就有了。
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