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　　從目前形勢看，2014年似乎將是更難熬的一年，工程機(jī)械行業(yè)的制造商為此將會更加關(guān)注代理商風(fēng)險。如何理性判斷代理商風(fēng)險，關(guān)系著廠商間是否能持久穩(wěn)定合作，關(guān)系著制造商的市場領(lǐng)域穩(wěn)固，關(guān)系著制造商未來的發(fā)展。過去無知者無畏，光看銷量忽視風(fēng)險，現(xiàn)在又謹(jǐn)小慎微，一有風(fēng)吹草動就肆意解除代理關(guān)系、封殺代理商，二者都不是理性的風(fēng)控管理，筆者這里探求的是藝高人膽大般的技術(shù)掌控，全面深度分析理解代理商風(fēng)險。
　　大凡代理商風(fēng)險一般有四個方面：資產(chǎn)風(fēng)險、數(shù)據(jù)信息風(fēng)險、品牌忠誠度風(fēng)險、服務(wù)風(fēng)險，圍繞這四個方面，我們中安德信團(tuán)隊列舉了更為細(xì)化的關(guān)注點，并匹配一定權(quán)重配比，從而可以客觀全面地評估出代理商風(fēng)險的水平。以下內(nèi)容，是提綱挈領(lǐng)概括了我們認(rèn)為的關(guān)注點，供工程機(jī)械制造商有關(guān)人士參考交流。
　　一、 了解代理商的公司治理能力
　　1. 股東結(jié)構(gòu)
　　股東人數(shù)，從業(yè)經(jīng)驗，股權(quán)比例的分配，股東間的溝通與決策方式，實際控制人等涉及公司頂層權(quán)力機(jī)構(gòu)的問題。
　　2. 決策機(jī)制、組織架構(gòu)
　　公司對一般性事務(wù)、重大事務(wù)的決策流程與機(jī)制設(shè)計，制度化還是隨機(jī)性，一言堂還是集中研討會議決議;公司高中低的組織架構(gòu)是否合理穩(wěn)定，功能設(shè)置有序合理，這里需要強(qiáng)調(diào)的是，組織架構(gòu)看似都有，但卻大不同，有的公司隨著年限的增加，早已經(jīng)不是原來的架構(gòu)，而且新舊組織架構(gòu)交織在一起，條塊不清晰，組織混亂。
　　3. 運(yùn)營資本
　　初期運(yùn)營資本，歷年來的資本積累等，是否有增資擴(kuò)股或轉(zhuǎn)移資金的計劃。
　　4. 其他投資
　　主要指股東們非主營業(yè)務(wù)投資，泛指所代理品牌工程機(jī)械以外的投資情況，投資數(shù)額，經(jīng)營狀況，經(jīng)營成本等。
　　5. 資產(chǎn)狀況
　　針對公司、股東個人、擔(dān)保人的資產(chǎn)狀況了解，貨幣資產(chǎn)，負(fù)債與應(yīng)收賬款，固定資產(chǎn)情況，不動產(chǎn)等的情況;
　　6. 高層、骨干的穩(wěn)定性
　　任職年限，崗位的薪酬設(shè)計，收入滿意度，對職業(yè)成長的關(guān)注度，閱歷背景，實務(wù)經(jīng)驗積累等。
　　7. 主要管理人的行事風(fēng)格，對工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的認(rèn)知度，對所代理品牌的認(rèn)同度
　　大多經(jīng)營五年、十年以上的代理商都存在職業(yè)疲勞，對行業(yè)發(fā)展的認(rèn)知，職業(yè)精神的維持，所代理品牌的認(rèn)同與尊重，都將潛移默化地影響到公司的持續(xù)發(fā)展。
　　二、 基礎(chǔ)性文件、日常往來文件的簽署、確認(rèn)、履行及變更等
　　1. 作為基礎(chǔ)性法律文件的代理合同簽署、履行情況
　　需要從法律技術(shù)專業(yè)評估，主體問題、擔(dān)保、權(quán)利與義務(wù)的落地，涉及變更內(nèi)容的，是否確實辦理有關(guān)具有法律效力的手續(xù)。
　　2. 日常往來文件的合法合規(guī)、準(zhǔn)確度、及時性問題
　　存貨、數(shù)據(jù)對賬、雙方的往來結(jié)算確認(rèn)、回購、以舊換新、各項商務(wù)政策的執(zhí)行與確認(rèn)等。
　　3. 擔(dān)保責(zé)任的有效性與可執(zhí)行性
　　我們中安德信一貫主張對代理商承擔(dān)的擔(dān)保責(zé)任，無論是有限責(zé)任還是無限責(zé)任，都應(yīng)該將該擔(dān)保責(zé)任作為“達(dá)摩克利斯之劍”來看待，把它作為約束代理商的一個無形手、懸在頭頂上的劍，應(yīng)力求做到懸而不發(fā)。
　　擔(dān)保責(zé)任是否有效，是否具有可執(zhí)行性，是否能夠覆蓋代理商所應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險，則需要從法律角度客觀分析。
　　三、 債權(quán)管理體系運(yùn)營水平如何
　　這是一個核心方向，也是直接導(dǎo)致代理商風(fēng)險出現(xiàn)的主要原因，同時也是制造商防范代理商風(fēng)險中最為短板的方面。
　　1. 債權(quán)骨干
　　債權(quán)骨干需要專業(yè)的綜合性素質(zhì)，有沒有?綜合性素質(zhì)涵蓋法律、財務(wù)、營銷、社會閱歷等等;骨干對自身收入滿意度和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力、影響力有沒有?基層的債權(quán)管理人員對骨干的負(fù)面評價有沒有?
　　2. 信審考察
　　銷售與信審矛盾沖突存在與否?信審形同虛設(shè)還是過于嚴(yán)厲導(dǎo)致與銷售關(guān)系激化?信審和簽約中，合同簽署合規(guī)性，資料的存檔保管能力等。
　　3. 日常監(jiān)控
　　對客戶的還款養(yǎng)成的制度設(shè)計如何?流程制度的可執(zhí)行力如何?對客戶逾期的敏感度、操作處置預(yù)案如何?內(nèi)部管理、溝通機(jī)制等。
　　4. 風(fēng)險處置
　　對嚴(yán)重逾期和潛在嚴(yán)重問題的客戶，是否有強(qiáng)有力的解決方案和控制流程。
　　5. 數(shù)據(jù)流
　　數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計，有幾本帳?是否真正確實做到了以財務(wù)數(shù)據(jù)為中心。
　　6. 二手機(jī)處理
　　二手機(jī)處理，是否快速、手續(xù)是否齊全，是否存在因人為因素導(dǎo)致拖延處理的問題等。
　　7. 人員績效
　　績效設(shè)計是否合理，并且有明確的指引性，有明確的目標(biāo)管理。
　　8. 債權(quán)管理成本支出
　　是否有合理的成本支出預(yù)算和預(yù)算控制。
　　9. 逾期數(shù)據(jù)分析
　　總體公司預(yù)期數(shù)據(jù)匯總是否全面及時，分析是否有專人處理，并時刻保持動態(tài)的反饋。
　　四、 掌握三大核心信息的程度
　　以下三大核心信息是影響廠、商之間關(guān)系的晴雨表，廠家掌握越透徹，越能及時發(fā)現(xiàn)問題，代理商越愿意向廠家提供核心信息，越容易得到廠家的信任與支持。
　　1. 終端客戶信息
　　終端客戶的基礎(chǔ)信息，信審的基本資料，合同履行的業(yè)務(wù)信息等。
　　2. 客戶往來賬務(wù)情況
　　客戶實際還款的財務(wù)明細(xì)，往來的賬戶及催收數(shù)據(jù)。
　　3. 代理商截留、挪用貨款情況
　　代理商因各種原因，已經(jīng)發(fā)生或可能會發(fā)生的截留、挪用貨款情況，及具體明確的用途。
　　上述內(nèi)容是理性判斷代理商風(fēng)險所應(yīng)當(dāng)涉及的內(nèi)容，這給制造商、融資租賃公司等的風(fēng)險管控部門、財務(wù)審計部門等做了一個指引和介紹，但我們有理由相信，作為內(nèi)部的職能部門，受到崗位職能限制、相關(guān)工作資源的匹配度缺失以及廠商間合作框架的影響，是無法通過自身的一般性手段能夠全面及時客觀地完成上述內(nèi)容的信息反饋和調(diào)查結(jié)果。所以，我們建議作為防范代理商風(fēng)險的一項重要的基礎(chǔ)性工作，應(yīng)當(dāng)交由專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)全面介入并承擔(dān)主要的工作。