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　　目前國(guó)內(nèi)的混凝土行業(yè)極不規(guī)范，各種投資模式都有，有建筑施工企業(yè)背景的，有水泥企業(yè)背景的，有房地產(chǎn)商背景的，有個(gè)人乃至地方勢(shì)力背景的，大多是粗放式管理經(jīng)營(yíng)，由于缺乏統(tǒng)一的建設(shè)設(shè)計(jì)規(guī)范與環(huán)保要求，站點(diǎn)規(guī)模一般不大，裝備布置各異，人員素質(zhì)參差不齊，短期經(jīng)營(yíng)與快速盈利的目的性極強(qiáng)，砂石骨料的料場(chǎng)多為面積不大的敞開(kāi)式非封閉料場(chǎng)，土地多為租用，運(yùn)輸車(chē)輛如罐車(chē)、泵車(chē)等多為個(gè)人產(chǎn)權(quán)的掛靠車(chē)輛，總體來(lái)講投資額不大，建設(shè)周期短，門(mén)檻不高，行業(yè)秩序也不規(guī)范。
　在一些城市周邊，還有很多黑攪拌站的存在，這些攪拌站為了拿下工程，不顧產(chǎn)品質(zhì)量好壞，而是一味壓低價(jià)格。也有水泥企業(yè)在收購(gòu)攪拌站前和地方政府達(dá)成協(xié)議，不能再在相關(guān)區(qū)域新批攪拌站，但是等收購(gòu)?fù)瓿蓻](méi)多久，新的攪拌站卻如雨后春筍般涌現(xiàn)出來(lái)。
拖欠款已成行業(yè)“毒瘤”
混凝土行業(yè)是個(gè)高墊資、低回款的行業(yè)，拖欠款問(wèn)題十分嚴(yán)重，也一直是困擾混凝土企業(yè)的一大難題，大部分混凝土企業(yè)的應(yīng)收賬款每立方米混凝土140元以上，而應(yīng)收賬款狀況比較好的企業(yè)，像華潤(rùn)、華新的混凝土每立方米也在90元左右，所有進(jìn)入混凝土行業(yè)的企業(yè)都要面臨應(yīng)收賬款的問(wèn)題。甚至有的水泥企業(yè)收購(gòu)攪拌站后也開(kāi)始有了應(yīng)收賬款問(wèn)題，自己的攪拌站欠自己水泥企業(yè)的帳款，成了一種惡性循環(huán)。
許多混凝土企業(yè)，表面上混凝土方量喜人、業(yè)務(wù)毛利率不低，但應(yīng)收賬款卻很高，久而久之，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的資金壓力就會(huì)增大，有的應(yīng)收賬款還可能轉(zhuǎn)換為死賬呆賬，有的地方與政府間的關(guān)系好壞也直接影響到應(yīng)收賬款的難易程度，加大了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。有的混凝土企業(yè)也想改變這種拖欠款問(wèn)題，創(chuàng)新混凝土產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式，但這是個(gè)行業(yè)普遍問(wèn)題，靠一兩個(gè)企業(yè)短時(shí)間內(nèi)徹底改變行業(yè)痼疾也不太現(xiàn)實(shí)，因?yàn)楝F(xiàn)在觸動(dòng)利益往往比觸及靈魂還難。
混凝土產(chǎn)品更“短腿”，質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)大
混凝土是一個(gè)比水泥還“短腿”的產(chǎn)品，合理運(yùn)輸半徑只有20～50公里，產(chǎn)業(yè)的區(qū)域化特征更加明顯，而由于各地區(qū)的市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)潛力不一，所以，區(qū)域選擇就從根本上決定了混凝土企業(yè)的業(yè)務(wù)效益水平，一個(gè)區(qū)域開(kāi)發(fā)完畢，一個(gè)工程完工后，區(qū)域內(nèi)的混凝土企業(yè)價(jià)值也會(huì)逐漸下降與喪失，產(chǎn)品持續(xù)性較差。從質(zhì)量控制方面看，商品混凝土與水泥質(zhì)量控制不同，因此有種說(shuō)法：說(shuō)商品混混土企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題是一個(gè)可以致命的問(wèn)題，在產(chǎn)品交付時(shí)往往難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，試塊檢測(cè)也比商品混凝土交付晚28天，實(shí)體鉆心檢測(cè)往往會(huì)比交付拖延幾個(gè)月的時(shí)間，質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)大。一旦產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，賠付金額巨大。
收購(gòu)后的管理模式還不成熟
水泥企業(yè)大規(guī)模收購(gòu)混凝土攪拌站后，多站管理問(wèn)題日益突出，如何能對(duì)旗下多個(gè)混凝土攪拌站進(jìn)行有效的精細(xì)化管理成了集團(tuán)管理人員需要考慮的頭等大事。很多混凝土集團(tuán)都出現(xiàn)了問(wèn)題：新攪拌站不能順利達(dá)產(chǎn)、質(zhì)量問(wèn)題頻出、應(yīng)收款居高不下、收益偏低、管理失控、人才缺失。
　　水泥企業(yè)在攪拌站的管理上精細(xì)化程度不夠，主要存在著以下幾種情況： 1、水泥人的并購(gòu)慣性和思維慣性（通過(guò)并購(gòu)提升集中度，通過(guò)協(xié)同提升價(jià)格），很少有人會(huì)去關(guān)注精細(xì)化管理。2、內(nèi)部繁衍機(jī)制。忠誠(chéng)比才干更重要，導(dǎo)致水泥人掌控混凝土板塊，懂混凝土的人話(huà)語(yǔ)權(quán)不夠重，不僅不幫忙，反而幫倒忙。3、干部的頻繁調(diào)整。干部沒(méi)有來(lái)得及學(xué)明白就被調(diào)走，新來(lái)的干部要重新搭班子、熟悉業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)成本太高。